關于知識服務的五大問題

劉潤 原創 | 2020-08-25 13:10 | 收藏 | 投票 編輯推薦 焦點關注
關鍵字:知識服務 

  很多人認識我是通過《5分鐘商學院》的課程,但我認為,知識付費是一個極少數人能成功的行業。

  《中歐商業評論》對我進行了采訪,談到了知識付費的話題。

  對我而言,在洞察到底層邏輯,找準趨勢后,通過“自管花開”式商業模式,以及能跨越時間的課程產品,自然而然能吸引到有需要的用戶。

  今天,我將這篇訪談稿分享給你,希望能對你有所啟發。

  對一般人而言,劉潤可謂相當光芒四射。前微軟戰略合作總監、《劉潤·5分鐘商學院》創始人、海爾、中遠、恒基、百度等多家知名企業戰略顧問,在眾多標簽的環繞下,劉潤似乎天生對應著西裝革履、老成莊重的精英形象。

  但如果面對面接觸劉潤,你會發現他清瘦、帶有濃重的書生氣。劉潤更像是一個內斂冷靜的理科生,通過清晰的底層邏輯,在紛繁復雜的商業環境中構筑了獨屬于自身的護城河。

  2016年4月,羅振宇找到劉潤:“你就給那百十來個企業家講課有啥意思,帶著你的手藝,到我這兒開課吧!”與此同時,6月上線定價199元的《李翔商業內參》第一天就賣出1萬多份,一個月內付費用戶數量上升至7萬,讓劉潤覺得“這事兒有點意思”。

  劉潤將《5分鐘商學院》分為商業篇、管理篇、個人篇和工具篇四大板塊,從數據而言,在《5分鐘商學院》積累訂閱用戶達25.5萬,但在此過程中,劉潤卻從未在粉絲量高達90萬的公眾號內宣傳過一次《五分鐘商學院》系列課程。

  劉潤講究的是“自管花開”。在《5分鐘商學院》第一次上線前,他來來回回修改了不下50遍,將知識付費這朵花打磨到最絢爛,上線之后,讓其自然地散發出花朵獨特的光、熱和香氣,覆蓋到有需求的人群。

  我們采訪了劉潤,請他談一談在競爭激烈的知識付費行業,憑借看似消極的推廣模式,卻將專欄做到行業頂流背后的邏輯。

  以下是《中歐商業評論》與劉潤的對話。

  — 1 —

  談產品:

  要做能跨越時間、

  具有結構框架的課程

  《中歐商業評論》(以下簡稱CBR):您當初為什么會選擇《5分鐘商學院》的定位?

  劉潤:我當時比較了其他商業評論節目,前幾個月銷量很不錯,但我不打算做類似的事,因為這些產品時效性過強,會導如下結果:

  假設某商業評論欄目跨度一年,對在第一個月就訂閱的用戶而言,這群人能夠享受到長達一年的價值。

  對第三個月再開始訂閱的用戶而言,只能享受到后面九個月的價值。對一年以后再訂閱的用戶而言,由于熱度已經過去,再去回聽已幾乎沒有價值。

  換言之,此類節目雖然會在前期能保證銷量,但半年后銷量會迅速下滑。我要做的不是具有強時效性的評論節目,而是一個能夠跨越時間的產品。因此,具有理論框架、結構體系化的課程產品是我的目標。

  CBR:能否請您定義下課程?

  劉潤:高等代數、如何寫作文就是課程,到了第二年依然有用,但比如電臺做一個叫《每日夜話》的節目就不是課程,一年之后新來的觀眾,就不會回放去年的音頻。

  中國每年大約800萬人畢業,這些人從下往上擠,到了某個時間點,當他即將成為一個管理者,或是需要為自己加油,就會想來學習。

  在商學院就讀MBA或EMBA,需要20萬-60萬元,而我們所做的是用99元或199元,替聽眾解決問題。

  課程擁有體系化結構,就意味著衰減速度很慢,在做完《5分鐘商學院》的第一年,訂閱用戶數量達14萬,截止目前已有25.5萬,后續增加的11.5萬人屬于長尾,這也是課程類欄目的特性,其他評論類欄目做不到。

  — 2 —

  談本質:

  這是一個極少數人能成功的行業,

  要把貴的內容變得便宜

  CBR:花199元,解決商學院幾十萬元才能解決的問題,這是一個很雄心壯志的目標。

  劉潤:這是必須的,因為涉及到知識付費是什么,不是什么。知識付費一定是把原本很貴的東西變得便宜,而不是看到人們有了付費的意愿,就把原本免費的東西變為收費。

  我不太方便評論自己,就舉一個薛兆豐的例子。你要么作為學霸,考上北大,要么是花60萬讀EMBA,還要經過層層選拔,才能聽到薛兆豐的課。

  但并非薛兆豐不愿意分享,而是線下講課所能覆蓋的人群范圍有限,他的時間成本又很貴,所以最終分攤到個人的價格很高。

  通過互聯網,可以將原本高昂的成本不斷分攤,例如有25萬的聽眾,那其實是25萬人通過互聯網團購了原本價格昂貴的課程。

  羅振宇不把這個叫作知識付費,而叫知識服務,要做好這項服務,一定要找到過去定價特別高的內容,再攤薄價格。

  CBR:從這個邏輯而言,是否在進入知識付費行業之前,首先應該成為大IP?

  劉潤:不一定是唯一的大IP,但應該是被市場驗證過的頭部領域,原本就有很高的定價,是某個領域的絕對專家。

  因為知識付費的邊際成本近乎為零,訂閱數25萬人和訂閱數14萬人的成本是一樣的。在這市場中,只有少部分人才能真正賺錢,大部分人屬于長尾,他們賺不到太多錢,或者是根本賺不到錢。

  假設共有20萬人通過知識付費講心理學,真正能成功的,依然是武志紅、李松蔚這類專家。

  在知識付費之前,這些人已經通過了市場的驗證,很多用戶都需要他們,只是這些頭部大咖實在太忙,分身乏術。如今通過知識付費,用戶能夠以便宜的價格,接觸到原本非常昂貴的內容。

  但如果有些人本來寫心理學公號也沒多少閱讀量,又到網上做知識付費,想以此成就自己,這在邏輯上不成立。

  CBR:這是否也解釋了曾有一陣子,知識付費行業被視作過熱,而現在又被稱為“過熱后的降溫期”?您如何看待知識付費行業?

  劉潤:很多人誤以為自己能成,試了以后又發現不成功,就導致了所謂的“過熱”,其實從這些人來評判行業,意義并不大。

  我最初籌備《5分鐘商學院》時,除了得到,還有另一家很大的平臺在和我談,對方開出了很好的條件,會給資源傾斜,比起剛成立不久的得到,另一個平臺用戶量是當時得到的100倍。但我最終仍然選擇了得到,為什么?

  因為另一個平臺采取的是淘寶制——本質上誰都可以上,如果認可你是大IP,就多給你一些資源傾斜。

  但這意味著誰都可以上那個平臺,會導用戶在該平臺上的選擇成本過高,試聽一個不喜歡,再換下一個還是不喜歡。從長期來看,這會導致逆向選擇,真正的頭部起不來。

  但得到實行的是邀請制,邀請少數的大咖一起打磨產品。羅振宇看到了這一行業的本質——這是一個極少部分人能成功的行業,因此我最終選擇了得到。

  — 3 —

  談挑戰:

  并非知識碎片化,

  而是時間碎片化,

  要判研趨勢和邏輯

  CBR:即使對極少部分的成功人士,評論依然褒貶不一。例如瑞幸咖啡曾被廣泛引為成功案例,但后來卻翻車了,這甚至會影響到當初引用瑞幸的大咖們。您會為此焦慮,或減少新興公司的例子嗎?

  劉潤:如果看到一家公司撐不下去了,就覺得該公司所做的事都是錯誤的,這屬于偏見。

  例如有100家公司涉及人工智能行業,但最終只有2家公司成功,能說明剩下的98家是錯的嗎?不能。

  很多公司邏輯是對的,但最后都沒有成功,因為成功還會受到大量因素影響。當然,如果邏輯不對,一定不會成功。

  我經常會提正在創新的公司,未來會繼續如此。傳統商學院的問題在于:幾十年都在重復同樣的案例,因為不想被打臉,要等這家公司確定活得很好,再去做開發。

  但我們不需要。我們不需要用公司明確的成功,來證明所提煉的內容是正確的。

  我們關心的是底層邏輯,通過舉例討論商業的本質,對趨勢進行預判,而不是為特定公司背書。在此趨勢下,可能A成功了,也可能B成功了,這都不重要,最關鍵的是邏輯本身。

  另外,我此前曾寫過瑞幸的商業模式,但當時不想得罪人,所以寫得比較含蓄。

  核心思想是瑞幸通過咖啡外賣,降低傳統咖啡店的店鋪、人員等運營成本,只要瑞幸的外賣成本低于傳統咖啡店運營成本,就成了更高效的商業模式。

  但外賣會降低咖啡口感,并且咖啡外賣的競爭對象不止于咖啡店,而是包括奶茶、果汁等所有可以外送的休閑飲品,畢竟每個人能喝的飲料是有限的。

  這是一個極度分散的市場,即使最大的餐飲公司百勝,市占率也不超過1%,瑞幸通過燒錢,只能建立用戶對品牌的認知,卻無法建立網絡效應,這會導致缺乏忠實用戶,復購率難以提升,邏輯上跑不通。

  CBR:有人說知識付費與傳統課程的不同在于碎片化,以及不能像傳統商學院上課那樣布置作業、期中期末考,您怎么看?

  劉潤:關于碎片化,以《5分鐘商學院》為例,我們分成四個季度,第一季度講商業,包括13周,每周1個主題,每個主題下有5天講授。2016年9月《5分鐘商學院》上線時,我就發布了完整、體系化的課表。

  讓我們再來回想大學授課,老師是一天之內講完一本教材的嗎?不是,也是花上一年時間,每周一節課,時長一小時。

  這意味著什么?不是知識被碎片化了,而是時間被進一步碎片化了,但實質依然是系統性的內容。

  關于期中期末考試,不可否認的是,線下的效果本身是好于線上的,這也意味著線下有其不可替代性。就像面對面談話的效果,肯定好于直播交流。

  但線上可以讓薛兆豐這樣真正的名師覆蓋到更多人,尤其是過去接觸不到資源的人,對社會貢獻度很大。

  — 4 —

  談用戶:

  每門課都可以是全新的用戶群體,直播是觸及用戶的工具

  CBR:如今快手、抖音直播賣課興起,請問您如何看待?

  劉潤:我2016年就開始做直播了,但我不在直播里賣課,而是講我對于最近發生事情的理解。

  將直播視作散播知識、建立信任、觸及用戶的一種工具,至于最后是否會有用戶買課并不重要。不要總想著花一分錢出去,就一定要收回兩分錢。

  關于直播帶貨,我與其他人看法不太一樣。

  為什么直播帶貨今年突然會火?因為疫情讓大家的時間被釋放,原本晚上用于加班、教孩子做作業的時間突然空了出來,但當時尚沒有那么多直播內容,這就造成了紅利。

  但隨著直播人數不斷增加,再加上如今人們的工作生活回歸正軌,市場直播供給遠大于需求,原本的紅利也就消失了,市場的供給會重新調整,達到新的平衡。

  我們有時候看到明星直播帶貨翻車,有人將原因歸咎為主播水平不足,對商品了解不夠充分,但這并非本質。

  本質是供需正在走向新的平衡,到今年年底,這份平衡一定會達成。

  CBR:您將《5分鐘商學院》做成了知識付費大課,有322講,在此后,您推出了《商業通識》和《商業洞察力》兩門小課,課時數均為30講左右,能否講一下背后的考量?

  劉潤:其實我也挺想推出年度產品,但隨著得到老師越來越多,如果是日更型的年度產品,會減弱得到方面的把控力。

  一方面,如果突然斷更怎么辦?另一方面,當得到上線的內容產品越來越多,對日更型的年度產品,得到來不及仔細審核。因此得到秉持了嚴格要求,希望縮短課時。

  雖然《商業通識》和《商業洞察力》都是30講的內容,但我做得很痛苦,完全不亞于年度產品。

  得到對品質要求很高,他們會跟你說“這兩句話之間邏輯銜接不通暢”“這份數據來源是哪里?”“這個案例已經聽過了,麻煩再換一個”。

  在定位上,《5分鐘商學院》屬于“術”的層面,《商業通識》和《商業洞察力》屬于“道”。

  前者解決的是,如果產品賣不好,應該怎么做?后者是從整個商業版圖解構底層邏輯,通過大維度看世界,這完全是為了我自己的心愿寫的課。

  CBR:這兩門課的目標人群是原《5分鐘商學院》的用戶基礎上,繼續篩選嗎?

  劉潤:我們眼中并沒有如何篩選現有用戶,或是保持用戶定位,每一門課都可以是全新的用戶群。

  再舉個例子,我們打算籌備另一門課,叫作《從員工到經理》,這是一個全新的維度。

  如果問一個剛晉升為領導的人,什么叫“管理應該激發善意,管理要充滿愛心”?對方會覺得聽不懂,太空了。

  CEO很難教人如何管理,因為CEO關心的維度很高很大,并不適合剛做經理的人學習。從員工到經理是一道坎,但從人群而言,這門課又是新的定位。

  — 5 —

  談價值:

  構建增強回路,

  實行“自管花開”式商業模式

  CBR:您這一點很特別。很多公司都在強調提升客戶粘性、多平臺引流轉化,但您卻每門課都重起爐灶,會擔心從頭做的成本過高嗎?

  劉潤:無論是直播或是公眾號,我都不在乎轉化導流。我的微信公眾號就有90萬粉絲,但我從來沒在公號上賣過一次課。

  我們實行的是“自管花開”式商業模式,把產品打磨好,向全世界散發能量,花若盛開,蝴蝶自來。

  我是做咨詢起家的,咨詢行業成本最高的是什么?是某個新產品嗎?不,成本最高的是前期溝通。

  假設一名咨詢顧問要找項目,那么他很可能前期像銷售一樣,準備各項資料,與5家客戶談,最終只成交1家,效率是20%。

  因此創業第一天我就決定:不主動找客戶。

  我剛離開微軟時,前老板給我打電話說,創業不易,介紹個想要做組織轉型的客戶給我,但我說不去。

  因為會做組織轉型的人很多,那不是我想做的事,我要做的是更高維度的戰略咨詢,如果沒有合適的客戶,我寧愿寫公號。

  我的課程中提到過“增強回路”,在咨詢行業,客戶的信任非常重要。想要擁有信任,你要有足夠的洞見。

  洞見的構成,又依賴于你做過很多案例,這就需要客戶信任你,愿意找你做咨詢,三者構成了增強回路,彼此正向促進。

  成立早期我也沒有合適的客戶,直到我寫了六個月的公眾號后,張瑞敏看到了我的一篇文章,請集團戰略部的人來聯系我。有了海爾的背書后,漸漸越來越多的公司來找我,形成了增強回路。

  現在很多公司琢磨如何轉化老用戶,實現導流,但其實企業的核心價值永遠在那里,不可能被所謂的話術、包裝技巧所掩飾。

  企業若是足夠好,自然像盛開的花朵,能夠吸引蝴蝶前來。

  CBR:您的公號始終保持日更,非常勤奮,能否分享下保持自律的方法?此外,您覺得自己是工作狂嗎,您是如何平衡工作與生活?

  劉潤:如果說我聰明,我是不同意的,但如果說我勤奮,我是承認的。

  自律并非通過外力強迫形成,更取決于個人際遇。

  如果恰巧能從某件自律的事中獲得樂趣,或是取得了小小的成就,就會有動力不斷重復自律的過程,這也是一種增強回路。在此之后,你一輩子都會被這份增強回路推著向前。

  回想起最初為什么能形成自律,其實更多是運氣。再仔細想想,感覺倒抽一口冷氣,因為如果最初沒有獲得樂趣,或是在努力的過程中,直接被否定了,可能就不會有這份增強回路。

  其實我從不覺得需要平衡工作與生活,我只要平衡一件事:睡覺與不睡覺。

  我的平均睡眠時間在7.5-8小時之間,至于睡醒之后的時間是在打游戲還是工作,于我并無差別。

  人們之所以會把工作與娛樂分開,是因為在工作之中沒有獲得樂趣。我很享受工作,對我而言,睡醒之后的時間都屬于娛樂。

個人簡介
潤米咨詢CEO。曾任職微軟(中國)戰略合作總監;浙江大學軟件學院系主任;捐獻時間公益組織創始人;香港百仁基金特邀會員;福布斯中文網專欄作家;愈奇投資合伙人
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